案例：北京某集团人力资源管理体系建设项目

1、项目需求

对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。某集团企业特征——所属制造业为传统行业，竞争激烈；公司组织、职位管理较为成熟；目前人才流动性、市场化程度较高。需要对薪酬体系进行重新设计，出具全新的薪酬管理体系设计方案，以适应行业的发展和市场的变化。

2、解决方案

（1）总体思路

某集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题；

根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用我们提供的专有岗位评估系统对某集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；

在薪酬体系设计时，根据某集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；

新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。

（2）项目关键点

某集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟，并有效保留现有人才；

薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑）

对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；

充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；

创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；

控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。

3、输出成果

我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系——岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；

协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。